Pod względem wieloaspektowości jak również obiektywności uzyskiwanej oceny Profile XT™ oraz CheckPoint 360°™ to pierwsze tego typu systemy oceny w Polsce. 

Badają one zarówno kompetencje, umiejętności, zachowania i ...

Nasze narzędzia oceny są wynikiem pracy ekspertów z Profiles International, którzy nieustannie pracują nad ich doskonaleniem. 

Wraz z polskimi specjalistami w zakresie psychologii i psychometrii zadbaliśmy o to, aby ...

Od 1993 roku BIGRAM S.A. Personnel Consulting aktywnie wspiera swoich Klientów w realizacji projektów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Szeroki zakres świadczonych przez nas usług, głęboka troska o zaspokojenie indywidualnych życzeń każdego Klienta, jak również zaangażowanie, z jakim podchodzimy do powierzanych nam projektów przekładają się na sukcesy, jakie odnosimy w każdym z obszarów naszej działalności. 

Będąc ciągle otwartymi na potrzeby naszych klientów oferujemy najnowsze rozwiązania w zakresie oceny i rozwoju pracowników. Będąc członkiem międzynarodowej grupy partnerów jako Profiles Poland mamy przyjemność zaprezentować narzędzia i systemy oceny pochodzące ze znanej, globalnej rodziny biznesowych narzędzi psychometrycznych.

„Życie trwa krótko, sztuka — długo, sposobność jest przelotna, doświadczenie — zawodne, ocena — trudna.”
Hipokrates

Jak efektywnie wdrożyć system „oceny 360°” na przykładzie jednej z firm branży mediów?
Narzędzie „oceny 360°”

Ocena rezultatów pracy i kompetencji pracowników zawsze wzbudzała wiele emocji, zarówno w grupie ocenianych, jak i oceniających. Im wyżej w strukturach organizacji tym obawy są większe. Często spotykamy się z wypowiedziami typu: „Skoro pracuję na wysokich stanowiskach menedżerskich od wielu lat, to znaczy, że się sprawdzam. Nie ma sensu tracić czasu na dodatkowe oceny, wyniki mówią same za siebie.” Wielu pracowników traktuje ocenę 360 stopni jako pewien rodzaj testu, zamiast upatrywać w niej rzetelnej, obiektywnej i co najważniejsze wieloaspektowej informacji, która może stanowić punkt wyjścia do dalszego doskonalenia własnych kompetencji. Ale też często spotykamy się z ciekawością poznawczą menedżerów. Chcą wiedzieć jak odbierani są przez innych i na ile ta ocena jest zbieżna  z ich myśleniem o sobie.

„Ocena 360°” jest narzędziem, które bezpośrednio wskazuje na cechy i umiejętności pracowników niezbędne dla firmy w konkretnym momencie jej rozwoju. Metoda ta jest tym bardziej cenna, że informacje otrzymywane są w odniesieniu do konkretnych stanowisk, które aktualnie zajmują badani menedżerowie. Na pozytywne efekty projektu nie trzeba długo czekać. Istotne jest jednak, aby pamiętać o kluczowych aspektach, które mają wpływ na powodzenie badania.
W systemie oceny 360 stopni uczestnik otrzymuje informacje zwrotne od różnych grup pracowników organizacji. Są to współpracownicy realizujący zadania na tym samym szczeblu, podwładni bezpośrednio raportujący do uczestnika procesu. Oceniany ma również okazję zderzyć postrzeganie innych z oceną swojego przełożonego oraz własną samooceną. System przewiduje również dokonanie oceny przez klientów czy dostawców, co firmy wykorzystują jednak stosunkowo rzadko.

System daje taką możliwość, ale grupa ta nie jest niezbędna do przeprowadzenia procesu oceny.

Według doświadczeń BIGRAM, kluczowymi aspektami mającymi wpływ na powodzenie projektu „Ocena 360°” są:

• Gwarancja pełnej anonimowości dla Uczestników, zwłaszcza w firmach z branży mediów, które są bardzo wrażliwe na przepływ informacji (np. stosowany przez nas system CheckPoint 360°™ posiada możliwość samozniszczenia raportów elektronicznych).
• Precyzyjne zaplanowanie przebiegu projektu oraz wstępne spotkania / warsztaty.
• Czytelne raporty (np. stosowany przez nas system CheckPoint 360°™ posiadający unikalny, jasny sposób oznaczania skomplikowanych aspektów oceny kompetencji).
• Wdrożenie konkretnych działań rozwojowych po zastosowaniu oceny.

Wdrożenie systemu „oceny 360°”.

Jeden z naszych klientów branży mediów zwrócił się do nas z prośbą o przeprowadzenie projektu oceny dla kadry menedżerskiej w celu:

• podniesienia umiejętności menedżerów każdego szczebla w zakresie umiejętności zarządzania,
• poprawy efektywności zarządzania.

Klient mając świadomość, że to wymaga czasu oraz właściwego środowiska postrzega cel jako długoterminowy. W krótkiej perspektywie chciał poznać mocne strony menedżerów oraz obszary do doskonalenia, natomiast proces rozwoju zaplanowany jest w firmie na 3 lata. Ustaliliśmy, że w tym okresie zostaną przeprowadzonej 2 kolejne edycje „oceny 360°” oparte na tych samych kryteriach w celu zmierzenia efektów w rocznych okresach i zaplanowania kolejnych kroków rozwojowych.

Projekt był dużym wyzwaniem, gdyż wielu menedżerów w momencie oceny miało stosunkowo krótki staż pracy. Dla części z nich było to pierwsze stanowisko menedżerskie. Pozostała część miała negatywne doświadczenia z „oceną 360°”, na co w dużym stopniu miał wpływ brak przygotowania wszystkich uczestników projektu do oceny oraz brak indywidualnej informacji zwrotnej.

Rozważając najbardziej efektywny proces, podjęliśmy decyzję  o zastosowaniu następujących kroków:

1. Szczegółowe zaplanowanie procesu „oceny 360°”: przyjęcie kryteriów oceny, przyporządkowanie osób oceniających w ramach wszystkich grup oceniających (współpracownicy, podwładni), przyjęcie harmonogramu kolejnych etapów.
2. Komunikacja poprzedzająca proces oceny traktująca bardzo szeroko cel projektu oraz wszystkie jego etapy wraz z terminami. Na tym etapie rozpoczęliśmy też  budowanie kultury wsparcia w dalszym rozwoju uczestników oceny przez ich przełożonych.
3. Spotkanie z ocenianymi mające na celu przedstawienie metodologii oceny 360 stopni, korzyści z niej wynikających oraz wykorzystanie indywidualnych wyników w kontekście celów projektu.
4. Krótki warsztat dla oceniających w zakresie celów oceny i spodziewanych rezultatów, metodologii, rozumienia kompetencji, a także zasad obiektywnej oceny, błędów podczas dokonywania oceny oraz metod ich unikania. Również pokazanie celu i korzyści oceny dla wszystkich stron (ocenianego oraz współpracowników i podwładnych) w kontekście budowania klimatu sprzyjającego dalszemu rozwojowi.
5. Przygotowanie i przeprowadzenie oceny metodą „360°” z zastosowaniem systemu informatycznego.
6. Krótki warsztat dla ocenianych w zakresie konstruktywnego przyjmowania informacji zwrotnych a w szczególności radzenia sobie z negatywnymi ocenami, rozumienia kompetencji w kontekście strategii i celów firmy, wzbudzenie motywacji do dalszego rozwoju zawodowego (z podziałem na grupę młodych menedżerów oraz menedżerów z negatywnymi doświadczeniami).
7. Przeprowadzenie indywidualnych spotkań ze wszystkimi ocenianymi w celu przekazania feedbacku rozwojowego. Przekazanie wskazówek w zakresie odczytywania, analizy i rozumienia raportu po ocenie. Wstępne zaplanowanie działań, które uczestnik może podejmować samodzielnie w kontekście dalszego doskonalenia.
8. Zaplanowanie indywidualnych ścieżek rozwoju na spotkaniu trójstronnym (uczestnik, przełożony oraz konsultant zewnętrzny udzielający informacji zwrotnych) oraz spisanie ustaleń (obszar do doskonalenia, metody działania, wskaźniki do mierzenia efektów oraz termin osiągnięcia założonego poziomu kompetencji).

W efekcie tych działań, uczestnicy początkowo nastawieni bardzo sceptyczne, po zamknięciu oceny i ustaleniu dalszych działań rozwojowych zwiększyli swój poziom motywacji i z dużym zapałem podejmowali się realizacji swoich zadań. Zakończyli proces z poczuciem, że firma potraktowała ich poważanie i z dużą dbałością o dalsze wspólne efekty współpracy i efektywności na stanowisku. Teraz należy nadal krzewić kulturę nastawienia na rozwój i stwarzania możliwości rozwoju oraz stawiania kolejnych wyzwań w postaci trudniejszych zadań i nowych projektów. Ciągłe podsycanie motywacji i przyzwolenie przez przełożonych na popełnianie błędów w celu dalszego doskonalenia zgodnie z maksymą: „Tylko ten nie popełnia błędów, kto nie robi nic” pozwoli na osiągniecie zarówno celów organizacji, jak i indywidualnych a tym samym sprawną realizację strategii firmy. 

Korzyści i ograniczenia „oceny 360°”

Podstawowe korzyści:

• Otrzymanie pełnej informacji zwrotnej z wielu źródeł jednocześnie, w zakresie funkcjonowania w środowisku pracy.
• Zwiększenie obiektywizacji oraz rzetelności oceny oraz wyeliminowanie możliwości podważenia wyników procesu.
• Zwiększenie motywacji pracowników do dalszego samodoskonalenia.
• Przyjęcie priorytetów rozwojowych w kontekście celów firmy i indywidualnych potrzeb jednostek oraz przyspieszenie procesu samodoskonalenia.
• Pełna informacji o mocnych stronach grupy badanej oraz potrzebach rozwojowych, zwiększenie efektywności przygotowywanych w firmach planów rozwojowych.
• Zwiększenie możliwości monitorowania tempa i kierunku rozwoju w kontekście strategii i celów organizacji.
• Uzyskanie pełnych informacji o kulturze organizacji oraz preferowanym stylu zarządzania i/lub współpracy.

Niestety metoda nie jest pozbawiona wad, a do podstawowych można zaliczyć:

• Czasochłonność i potrzeba zaangażowanie wielu osób.
• Ryzyko braku konstruktywnego przyjęcia informacji zwrotnych i wyciągnięcia adekwatnych wniosków.
• Kosztowność metody.

Jednak jak widać  zalet jest zdecydowanie więcej.

Autorka:
Justyna Subczyńska-Papuda
Dyrektor Działu Rozwoju i Ocen

Bibliografia:
„360 stopni. System ocen pracowniczych”, Richard Lepsinger, Anntoinette D. Lucia, 2007
„360° feedback. The Powerful New Model for Employee Assessment & Performance Improvement”, Mark R. Edwards and Ann J.Ewen, 1996
Internet